迄今為止，全國580多家出版社除了極少數幾家保留事業單位性質外，其余均已轉制成企業，其最重要的標志就是完成了企業的工商注冊登記。

文化事業單位轉成企業是一個較為漫長的過程。我國出版企業的經營管理如何既要符合出版物生產經營的規律，又要符合企業管理的一般要求，是我國出版產業研究的重要課題。其中，企業人才尤為關鍵。

回顧歷史，我國出版機構經歷了多次變革。改革開放以來，出版社的改革進程開始啟動，出版社的性質確定為“事業單位、企業管理”，出版機構人才面臨新的環境、新的條件。1988年之后，國有企業推行承包制經營，許多出版社隨之也努力實行承包制經營，有的是出版社承包，有的是社長承包，有的出版社干脆推行編輯室承包，編輯室則分解到編輯個人承包。這個時期實行分散承包經營改革的出版社，全社還能夠繼續保持整體有序經營的只是少數，絕大多數都以失敗或部分失敗告終。出版業內通常意義上的優秀出版人才，在實施承包制的出版社里，如能賺錢還繼續稱得上優秀，如只會案頭業務而賺不到錢，那么，在承包重組的上崗雙向選擇中有可能陷入無人問津的危機。

2003年中央部署文化體制改革試點工作。經過十多年來的實踐和探索，現在絕大多數出版社已經由事業單位轉制為企業，人力資源真正開始全面實行企業管理。實際上，出版社只有在轉企改制之后，人力資源管理，特別是人才管理才真正提到企業管理的整體格局中來安排和操作。

當然，出版行業的根本還不只是企業體制，因為這當中還有文化屬性，還有符合出版工作規律的要求。所以，即便轉企改制，出版企業的人才管理也還不會一蹴而就、迎刃而解，還有許多復雜具體問題需要認真解決。一是企業嚴格的科學管理將使得出版業內比較個人化的運作機制無所適從；二是價值多元的社會現實給出版企業內優秀人才激勵機制的建立帶來挑戰；三是轉企改制給人才流動帶來機會，人才管理難度加大；四是產業化必然提升多種經營人才的地位，原先以內容生產人才為核心的出版企業人才結構將發生傾斜；五是出版國有企業內部激勵機制和約束機制建立仍然困難重重；六是數字技術的廣泛應用造成傳統出版人才強烈的危機感，而整個行業在短時間里并未找到應對之策。

還有其他一些問題，但目前看來至少以上六個方面的問題已經顯而易見。這些問題的存在是我國出版企業建設中題中應有，決非是因為改革帶來的麻煩，而且，只有通過改革才能逐一解決。針對以上六個方面甚至更多的問題，需要在以下四個方面理清思路：

第一，出版企業是文化企業，需要以科學管理方法為基礎，但更要注重企業文化管理和科學管理的協調融合。我們不能因為科學管理講成本、講產出、講經濟效益，就不關心產品內容價值，不在乎出版生產經營過程中的文化價值、行為準則。出版企業要注重社會效益和經濟效益的統一，要堅持價值導向。作為企業管理者，要形成整個企業對企業文化的價值認同，對文化要有神圣感，對知識傳播要有滿腔熱情。作為企業領導者，尤其需要不遺余力地宣傳企業正確的價值觀，切忌露出財迷嘴臉。

第二，精心建設一支結構合理的人才隊伍。出版社在企業化過程中，由于資本擴張多元化機會也帶來了一些人才取向的傾斜。然而，無論如何，作為出版企業的人才隊伍，核心人才一定是內容生產人才，這應該受到企業管理者加倍的重視，甚至需要提高到一個新的高度來認識和把握。企業內人人皆可成才，人人盡展其才，但還是要承認，人才還是有輕重之分，有緊缺和富余之別。“挺拔主業”已經成為出版業內的共識，那么，要想真正挺拔主業，就必須挺拔主業人才。

第三，國有出版企業的人才管理最需要加強激勵機制建設。國有出版企業建設，基礎是要做到“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”，但難點還是在建立激勵機制。而企業的人才管理尤其要落到激勵機制上。要真正建立好激勵機制，需要通過制度管理、行為管理、量化管理和文化管理。制度管理必須程序優先，行為管理必須兼顧情理，量化管理必須有點有面，文化管理必須強調建構價值體系。

第四，堅持不懈進行學習型組織建設。學習型組織建設的目的，主要是為了應對信息時代、知識爆炸的混沌狀態。事實上，也是為了應對企業轉型期遇到的繁難問題。因而，現在談我國出版企業進行學習型組織建設，更是為了加強探討新問題、解決新困難，出版企業的領導和員工都需要以學習的態度來探討改革、創新發展。

我國出版企業轉企改制之后，才算得上是真正踏上了企業管理之路。盡管有的啟動早，有的啟動晚，無論如何，一旦轉企，便都已經“在路上”。“在路上”的出版企業，人力資源管理都還處在起步階段，人才管理更是難以落到實處。出版企業的競爭最終是人才的競爭。人才興則企業興，出版人才興則出版企業興。出版企業管理者必須把人才管理當成頭等大事來抓，要以出版企業當下競爭的需要和長遠發展的需要為計，以科學態度來安排好人才管理，以憂患意識來做好人才管理，以愛才之心來做好人才隊伍的培養和建設。